如何区别客服外包服务分级管理

　　现代营销之父菲利普科特勒说过：营销上最大的错误是试图去取悦所有人。并不是所有客户的需求都相同，只要存在两个以上的客户，需求就会不同。客服外包中心工作内容繁杂，如果一味的去把控所有客户，那最终很可能导致20%的高价值客户流失。尤其是在电商、金融、游戏等行业，各层级的客户贡献率差异十分明显，做好客户分级管理能帮助企业实现客户价值最大化。那么，客服中心应如何做好客户的分级管理呢?

　　为了判断在客服外包服务过程中善于为客户创造和传递良好体验、善于留住客户的客服员工应该具备哪些胜任特征/素质、揭示优秀的客服员工应该具备哪些动机、特质、态度、知识与技能，同时为企业的员工招聘、培训与绩效考核提供有价值的参考依据，作者采用实地访谈与问卷调查相结合的方式，对中国联通广东惠州分公司的客户服务人员进行了访问，访问对象主要包括呼叫中心普通座席代表、VIP座席、投诉处理员、质检培训员、电话营销人员和CRM中心的客服工作人员。

胜任特征及其研究思路

　　客服外包所谓胜任特征(Competency)是指能把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征。这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等等。而胜任特征模型(Competency Model)则是将特定职位上表现优异要素所组合起来的胜任特征结构。建立胜任特征模型是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力、提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理方式，是一系列人力资源管理与开发技术如工作分析、招聘、选拔、培训与绩效管理等的逻辑起点和重要基础。

　　客服外包目前建立胜任特征模型的方法主要有三种：一是基于研究的方法，分析高绩效员工与一般员工在行为特征方面的关键差别，从而确定胜任力结构。二是基于企业战略的方法，根据企业面临的内外环境、机会、挑战、愿景和使命来界定所需的胜任力结构。三是基于价值的方法，根据企业正式或非正式的组织规范、文化价值来确定胜任力结构。在动态的竞争环境中，单纯用某一种方法构建胜任力结构都有很大的局限性，因此本文考虑将基于战略的方法与基于研究的方法二者结合使用——运用基于战略的方法从理论上分析客服工作中员工应该具备哪些胜任特征，运用基于研究的方法对理论分析的结果进行验证。

　　研究的基本思路是：首先通过理论分析识别关键的员工素质特征，根据特定的行业或企业、特定的客户接触点、特定的服务流程，对客服员工应该具备的能力和素质进行分析，提炼出表征胜任素质不同方面的若干特征;其次是将被访问员工按照近期的绩效考核结果区分为绩优者和绩效一般者，通过调查访问考察员工实际所具备的素质特征;然后比较两类员工在素质特征上的差异，绩优者具备而绩效一般者不具备的特征即为客服工作中的员工胜任特征。

根据RFM模型衡量客户价值

　　客服外包由于客户自身情况、所处环境、购买力等方面存在差异，他们的基本需求特征也不同，一般会用RFM模型来衡量客户的价值和创利能力。即通过客户的最近一次消费、消费频率、消费金额来判断客户的价值。我们主要将客户分为三类：

高价值客户

　　指客户为企业带来的效益高于平均值，是企业主要的盈利来源、企业间主要争夺的目标，也是客服中心需要重点关注的对象。

　　高价值客户对产品和服务的需求除了高品质、高效率外，还希望它们具备更专业、更有针对性的特征。

一般客户

　　指客户为企业带来的效益处于平均值，这部分客户虽然不能为企业创造明显的价值，但由于他们是企业主要的客户组成部分，占比较大。

　　如果因为管理不当导致流失，也会带来不小的损失。并且如果能在提供常规服务的基础上，通过定向管理，有机会将其中一部分提升为高价值客户。这部分客户更注重产品的性价比，价格因素很大程度会影响他们的购买行为。

 低价值客户

　　指客户为企业带来的效益低于平均值，如果客服中心不做客户分级，对这部分客户依旧投入同等的人力物力，那必然会导致企业资源的损失，有时甚至会为企业带来不利的口碑传播。

　　对于这部分客户需要进行选择性的淘汰，以减少企业的损失。

根据客户基本信息分类

　　客服外包根据用户性别、年龄、职业、学历、爱好等基础信息对客户进行划分是客户分级最基础的方式。以上各因素的差异一定程度上都会影响客户的消费偏好，客服人员如果能很好的发现其中的规律，据此提供个性化的服务将会带给客户更好的服务体验。若是以往消费记录没有全面的展现这些信息，也可以通过客户结束电话咨询后进行简短的调研来获取。

　　分析客户基本信息能在不同场景进行运用：

　　客服人员可根据客户基本信息，可在售前有针对性的推送相关产品的促销信息。例如母婴用品集中推送给中青年女客户、电子科技产品信息提供给年轻男客户等。

　　除了根据年龄、性别外，还可参考客户的职业、爱好等信息，在售中和售后过程中为客户提供针对性的福利回馈和关怀。如为职场人士提供商旅机酒服务、为喜爱运动的客户提供健身房会员等。

ABC分类法

　　客服外包主要是根据企业的利润额构成来划分客户。二八定律表明：20%的客户贡献了80%的销售。在ABC分类法中这20%的客户划分为A类;另外70%的客户为企业带来20%的利润，为B类;剩下10%的客户为企业带来极少的利润，为C类。

　　客服外包中心根据以上比例将客户进行分类，在完善客户资料的基础上，加强归类和分析。随后针对不同类型的客户提供最合适的服务和营销方案，以确保利用有限的资源创造更大的效益，也就是分类管理。

　　A类客户：为企业重要的成熟客户，应集中大量优质的人力物力资源，为其提供专业周到的服务。如：为客户建立专属档案和完整的服务记录，实现精准服务;客服人员时刻追踪客户需求，并在第一时间为其提供商品折扣优惠信息;定期回访，梳理服务流程，时刻确保客户的满意度。

　　B类客户：为企业重点跟踪管理的对象，企业应有选择的发展和维护这部分客户。由于这部分客户对企业的产品和服务有一定的认知和认可，客服仅需不定时的进行拜访，及时跟进其需求即可。

　　C类客户：对这类客户不宜过多管理，多采用放任及按部就班的方式进行管理。在企业和客服中心没有过多资源和精力的基础上，可以选择放弃。

　　对客户先分类，再管理是保证管理有效性的前提。客户分类的方式有很多，具体也需根据企业所处环境、产品周期、前期业绩、预算等因素进行适当的调整。即使是同一个客户，其状态和价值也在不同时期呈现出不同的状态，客服只有及时更新数据、调整管理方式才能切实有效的做好客户分类管理。