客服外包如何做好排班管理工作

　　呼叫中心的客户服务外包主管应该感到整个公司都认为呼叫中心在花钱，不会产生利润。这是一个花钱的成本中心，而不是像营销部门那样的利润中心。既然是单位花钱，对最高老板来说，没有消息是好事。呼叫中心有问题。要么是客户抱怨无法接通电话，要么是设备再次停机。作为呼叫中心的主任，当你听到老板打电话给你时，你认为这主要是好事还是坏事?除了向你抱怨我们的客户如何抱怨呼叫中心，老板还会说些什么?

　　在大多数人看来，人力资源管理的核心是预测和调度。因此，在预测和调度中，是更多地依赖于系统还是依赖于人，始终是一个有着不同偏见的话题。事实上，制度和人都有自己的所长。该系统具有较高的计算效率，复杂场景的模拟匹配和各种边界条件下的方案权衡是其优势。但是，机器毕竟是机器，它的运行需要一定的预设参数，参数的合理设置和调整需要深厚的(651991)背景和基础。这是一种人造力量。因此，劳动力资源中人的能力与制度中人的能力之间的平衡与匹配，是实现人与人之间优势互补、最大限度发挥人的潜能的关键。在抱怨制造商的产品质量不好之前，你认为你的数据可靠吗?你的参数设置合理吗?如果没有系统，但你有足够的时间，你能完成这项工作吗?

　　劳动力资源管理的广义概念实际上是一个完整的员工技能提升和(651，199)提升的循环。从预测轮班安排、现场调节到挥发性有机化合物、挥发性有机化合物、培训、辅导、电子学习和过程优化，形成一个完整的循环系统。事实上，这也提醒管理人员，他们必须从系统(非信息技术系统)的角度，从点到线，然后到表面来思考，以便发现整个系统的关键约束和突破运营。在理解逻辑的基础上，我们应该对调整的影响有一个清晰的认识。

　　建立外部专家机制。这里的外部可以是企业内部的其他部门，也可以是企业的外部。首先，企业内部的专家和人才最了解自己企业的产品特性。一方面，他们可以定期向前线人员分享传授专业知识。另一方面，他们还可以以虚拟专家小组的形式定期分析、建议和形成呼叫中心遇到的困难客户问题的解决方案。企业外部的“专家”通常由行业专家和高级用户组成。在一定的激励机制和承载渠道下，他们非常愿意贡献自己的智慧和智慧来形成P2P用户协助机制，如用户社区、疑难问题奖励等活动。其中一些类似于众包的概念，也可以在一定程度上形成服务支持群体。

　　这就是客户服务外包呼叫中心的定位。这要花钱，所以：没有消息就是好消息!

　　我们在最后一期中谈到，奇迹管理法要求你们部门有自己的气象局来做好电话流量的预测。但你心里一定在暗暗地说顾问和黄顾问真的不了解人的感受，呼叫中心的预测怎么可能准确呢?公司每天都在做营销活动，呼叫中心永远不会知道。这样的预测怎么可能准确?呼叫中心主管什么时候知道公司的营销部门有营销活动?

　　哈哈，你心里的答案是对的，就是当你发现那天的电话数量大大增加时，客户告诉你了!营销部门在开展活动时通常会“忘记”通知呼叫中心。不仅营销部门会选择性地忘记呼叫中心，公司的其他部门也是如此。呼叫中心是一个花钱的单位。没有什么是好的。因此，呼叫中心成为一个孤立的单元。除非发生什么事，否则很少有人会想到它。

　　这种隔离使得呼叫中心成为公司中最大的部门，也是最容易被忽视的部门。

　　奇迹管理法告诉我们，要做好人力资源管理，我们必须做好与其他部门的协调工作，但呼叫中心主管通常是孤立的，很难扭转这种孤立的局面。

　　但是你知道吗，只要一份报告，一份给公司领导的报告，呼叫中心就有可能在瞬间从一个成本中心变成一个每个部门都重视的影响中心?

　　台湾，的例子数不胜数，更不用说内地了。银联是中国非常重要的信用卡单位。它的呼叫中心建立了一段时间。从今年开始，因为有了一份报告，所有部门对公司领导都会立即关注呼叫中心提交的所有报告。这份报告也得到了公司领导的多次表扬。

　　农业、工业和商业连锁超市是中国最大的连锁零售商，拥有300多家超市、20多家超市和1000多家便利店。它的呼叫中心已经建立了一年多，一直是标准的成本中心。零售商的毛利不高。呼叫中心的建立几乎成了顾客的投诉中心。公司的利益受到质疑，所有部门都冷眼旁观。

　　然而，在同一份报告中，公司领导把所有部门召集在一起，听取呼叫中心的介绍。这个长期被忽视的单位，立刻成为一个超级影响力中心。

　　如此有效的报告的内容是什么?

　　作者想在这里出售一个大问题，并在下一期中宣布这份报告的内容。

　　下面我要谈的，是奇迹管理法第4条管理的重点：

　　不管用什么方法，我们都应该加强与其他部门的协调(即使我们经常邀请市场部吃饭，我们也应该邀请他们)。

　　《奇迹管理法》第5条是黄金时间的黄金印象，这在上一期中已经讨论过了。

　　作者经常被不同的呼叫中心邀请去诊断他们的人力安排，并且经常被问及如何提高呼叫中心的服务水平。我做的第一件事就是问他们黄金时间是什么时候。所谓的黄金时间是打电话最多的时间。

　　事实上，客户对呼叫中心的服务有一个所谓的黄金印象。当你做顾客满意度调查时，一周7天，一天24小时是一周168小时，但是顾客对你的服务的看法通常只取决于7或8小时。在一周168个小时中，顾客用这7或8个小时来给你的呼叫中心打分是不公平的，但这是一个残酷的事实。顾客不认为你的呼叫中心服务好仅仅是因为你晚上做得好。只要他打最频繁的电话时打不到你的热线，顾客就会认为呼叫中心的服务很差。他最常打电话的时间是你的黄金时间。

　　对于银行的信用卡中心来说，黄金时间是周一早上。对于移动公司来说，黄金时间是账单日的第二天。在这段时间里，打电话的次数最多，人力最难安排，考试也最多，自然问题也最多。

　　奇迹管理法用数字清楚地告诉我们，如果集中火力来提高黄金时段，整体服务水平将会提高。这种积极的迎击敌人的方法违背了人力资源的总体安排。一般来说，人们会避免打大量的电话，在黄金时间解决问题之前，他们会在其他时间处理人力。

　　为什么这种正面对抗敌人的方法提高了整体服务水平?

　　让我们思考一下客户服务外包的服务水平。服务级别是20秒内的响应率(有些公司用15秒，有些用30秒)。当你缺少人力时，最忌讳的是人力的分散，因为只要人力分散了，它就会一个接一个地被打破。任何时候都没有足够的人力在20秒内接通电话。如果没有足够的人力，最好集中火力正面作战，至少我们可以在黄金时间做好服务水平。虽然在其他时间没有人力来做服务水平，但至少当呼叫数量最大时，服务水平会上升，因为在此期间呼叫数量最大。只要服务水平稍有提高，总体影响就会很大。

　　当笔者被问及如何立即提高服务水平时，笔者发现最重要的第一步是检查呼叫中心的黄金时段服务水平，并详细比较黄金时段需求人力和调度人力之间的差异。

　　人们经常忽视的是，我们应该首先在黄金时间提高服务水平。作者经常听到的回答是，没有足够的工作人员，晚上的服务水平仍然很好。现在把工作人员转移到晨峰。我晚上应该做什么?

　　作者的回答是：大胆前进，做出调整。奇迹管理法告诉我们，在高峰期，我们必须建立大量的部队进行防御。对于人手严重不足的呼叫中心，作者有时会建议，如果24小时服务是绝对必要的，最好是在深夜安排一两个人服务，然后将工作人员转移到早上的高峰期。你的堡垒绝对不是深夜，这是你守卫的黄金时间。

　　首先，创造黄金时间的黄金印象是提高服务水平的最重要的手段，这是奇迹管理法告诉我们的第五种管理方法。

　　这种管理方法听起来像是老生常谈，但这是作者在中国看到这么多呼叫中心后发现的一个普遍问题。毕竟，正面对抗需要很大的勇气和时间。